Пример реестра заинтересованных сторон предприятия. Стейкхолдеры процедур развития. Оценка списка заинтересованных лиц

Пример реестра заинтересованных сторон предприятия. Стейкхолдеры процедур развития. Оценка списка заинтересованных лиц

Пример реестра заинтересованных сторон предприятия. Стейкхолдеры процедур развития. Оценка списка заинтересованных лиц

ЕГРЮЛ (единый государственный реестр юридических лиц) – это специальный перечень, который ведет ФНС и в котором содержатся основные сведения и документы о юридическом лице.

Предполагается, что данные, содержащиеся в ЕГРЮЛ в отношении конкретной организации, являются полными и достоверными.

Недостоверность каких-либо сведений в реестре может обнаружить, например, заинтересованное лицо и подать об этом соответствующее заявление.

Какие сведения и документы содержатся в ЕГРЮЛ?

В ЕГРЮЛ о конкретной организации содержатся, в частности, следующие сведения и документы (п. 1 ст. 5 Федерального закона от 08.08.2001 № 129-ФЗ):

  • полное и сокращенное, фирменное наименование организации;
  • организационно-правовая форма;
  • адрес места нахождения организации;
  • адрес электронной почты;
  • ИНН, КПП и дата постановки на учет в налоговом органе;
  • коды по ОКВЭД2;
  • размер уставного капитала;
  • сведения об учредителях (участниках) организации, в отношении АО также сведения о держателях реестров их акционеров, в отношении ООО — сведения о размерах и номинальной стоимости долей в уставном капитале;
  • фамилия, имя, отчество и должность лица, имеющего право без доверенности действовать от имени организации, его паспортные данные, ИНН;
  • номер и дата регистрации юридического лица в качестве страхователя в ПФР, ФСС;
  • сведения о лицензиях, полученных организацией;
  • сведения о филиалах и представительствах;
  • способ образования юридического лица (создание или реорганизация);
  • сведения о том, что организацией принято решение об изменении места нахождения;
  • подлинник или засвидетельствованная в нотариальном порядке копия учредительного документа либо сведения о том, что организация действует на основании типового устава;
  • сведения о правопреемстве (для организаций, созданных или прекративших свою деятельность в результате реорганизации, а также организаций, в учредительные документы которых вносятся изменения в связи с реорганизацией);
  • способ прекращения юридического лица (путем реорганизации, ликвидации или путем исключения из ЕГРЮЛ);
  • сведения о том, что юридическое лицо находится в процессе ликвидации или реорганизации;
  • сведения о возбуждении производства по делу о банкротстве организации и о проводимых в связи с этим процедурах;
  • сведения о том, что организация находится в процессе уменьшения ее уставного капитала.

Кто и когда проверяет достоверность сведений в ЕГРЮЛ?

Первоначальная проверка достоверности сведений, подлежащих включению в ЕГРЮЛ, производится регистрирующим налоговым органом на этапе создания юридического лица. При установлении недостоверности таких сведений, госрегистрация юридического лица не производится (п. 4.4 ст. 9 Федерального закона от 08.08.2001 № 129-ФЗ).

Последующая проверка достоверности данных в ЕГРЮЛ проводится регистрирующим органом в случае, если у него возникли обоснованные сомнения в их достоверности или получены возражения заинтересованных лиц. Проверка достоверности производится следующим образом (п. 4.2 ст. 9 Федерального закона от 08.08.2001 № 129-ФЗ):

  • изучение документов и сведений, имеющихся у регистрирующего органа, в том числе возражений заинтересованных лиц, а также документов и пояснений, представленных заявителем;
  • получение необходимых объяснений от лиц, которым могут быть известны какие-либо обстоятельства, имеющие значение для проведения проверки;
  • получение справок и сведений по вопросам, возникающим при проведении проверки;
  • проведение осмотра объектов недвижимости;
  • привлечение специалиста или эксперта для участия в проведении проверки.

Одним из оснований для проведения проверки достоверности сведений, включенных в ЕГРЮЛ, является получение регистрирующим органом заявления заинтересованного лица о недостоверности сведений, включенных в ЕГРЮЛ (п. 4 Приложения № 1 к Основаниям и Порядку).

Как оформить заявление о недостоверности сведений в ЕГРЮЛ?

Рекомендуемый образец заявления о недостоверности сведений в ЕГРЮЛ (форма № Р34002) приведен в приложении к Основаниям и Порядку. Такое заявление можно подать в связи с выявленной недостоверностью сведений о:

  • адресе организации;
  • учредителе (участнике);
  • лице, имеющем право без доверенности действовать от имени юрлица.

Какие листы в заявлении заполнять в зависимости от вида обнаруженных расхождений, указано на титульном листе формы. Заверять подпись заявителя нотариально не нужно.

Обращаем внимание, что поданное заявление о недостоверности будет являться основанием для проведения ФНС мероприятий по проверке достоверности сведений, включаемых в ЕГРЮЛ, если в заявлении будут указаны подтверждающие такое заявление обстоятельства либо к заявлению будут приложены подтверждающие указанные обстоятельства документы (п. 5 Приложения № 1 к Основаниям и Порядку).

По результатам проведенной проверки налоговый орган в течение 10 рабочих дней со дня ее завершения уведомляет заинтересованное лицо, направившее заявление, о подтверждении, не подтверждении либо невозможности подтверждения заявленных лицом сведений (

Заинтересованными лицами в контексте тестирования считаются следующие участники проекта:

  • Прямо или косвенно задействованные в тестировании.
  • Использующие результаты тестирования.
  • Заинтересованные в качестве конечного продукта.

Точный список таких лиц может различаться в зависимости от специфики проекта, продукта, компании и т. д., и может включать следующих участников:

  • Разработчики, руководители группы разработки, менеджеры проекта. Эти участники внедряют тестируемое ПО, получают результаты тестирования и принимают решения на основании полученных результатов.
  • Архитекторы баз данных и системные архитекторы. Они разрабатывают продукт, получают результаты тестирования и принимают на их основании решения.
  • Тестировщики, непосредственно отвечающие за тестирование продукта.
  • Маркетологи, бизнес-аналитики. Они определяют, что должно обязательно присутствовать в системе, каким стандартам качества она должна удовлетворять.
  • Менеджеры проекта. Они отвечают за успешную реализацию проекта и должны достигнуть определенного баланса между качеством, сроками, функционалом и расходами. Они зачастую отвечают за обеспечение тестирования ресурсами и участвуют в планировании и мониторинге тестирования вместе с тест-менеджером.
  • Высший менеджмент, менеджеры продукта, спонсоры проекта. Они часто участвуют в определении необходимого тестового покрытия, проводят ревью результатов тестирования и принимают решения на основании этих результатов.
  • Служба поддержки. Они занимаются поддержкой пользователей и клиентов.
  • Менеджеры по продажам, инженеры. Они находят клиентов, определяют, как лучше внедрить систему в соответствии с нуждами пользователей, и управляют доходами от продукта.
  • Государственные структуры. Их представители удостоверяются, что организация, ее персонал и производимые ею продукты удовлетворяют действующему законодательству.
  • Пользователи. Они или напрямую используют продукт, или нуждаются в результатах его использования.
  • Продавцы. Они поставляют компоненты для систем и могут быть пользователями.

Все вышеперечисленные лица заинтересованы в результатах тестирования. В большинстве своем они хотят, чтобы проект преуспел, и тестирование завершилось без проблем, однако это не всегда так.

Например, представителей государственных структур интересует в первую очередь удовлетворение тестирования законодательным нормам.

Некоторые участники процесса могут противостоять успеху тестирования – скажем, люди, ответственные за поддержку старой системы при тестировании и внедрении новой.

Определение заинтересованных лиц – первый шаг при планировании процесса тестирования. У каждой группы участников есть свои цели и ожидания относительно тестирования. Задача тест-менеджера – выявить эти ожидания, которые могут быть нечетко сформулированы или высказаны. Если ожидания невозможно воплотить, этот вопрос нужно разрешить до начала тестирования.

Собранную информацию можно систематизировать, создав реестр заинтересованных лиц – документ, содержащий подробности о каждом заинтересованном лице, его роли, уровне влияния на проект, требованиях и ожиданиях. Этот документ служит основой для управления коммуникациями с каждой группой лиц.

Формат реестра

Обычно реестр составляется в табличной форме.

Пример:

Применение реестра

Реестр заинтересованных лиц помогает найти ответы на вопросы:

  • Кого нужно держать в курсе прогресса тестирования?
  • С кем нужно плотно сотрудничать в процессе тестирования?
  • Чьи цели приоритетны?
  • Чью деятельность нужно принимать во внимание, планируя тестирование?
  • Кого, как, как часто нужно информировать о прогрессе и/или проблемах тестирования?

Когда заинтересованные лица определены и проанализированы, тест-менеджер должен разработать метрики для целей заинтересованных лиц, чтобы сделать тестирование прозрачным для всех участников процесса и перевести их ожидания в сравнимую и измеримую форму.

Итого:

  1. Для грамотного управления тестированием необходимо определить группы лиц, заинтересованные в тестировании.
  2. Когда группы определены, нужно выявить их ожидания относительно тестирования.
  3. Для каждой цели формируется метрика, делающая процесс тестирования прозрачным для участников.

Последние изменения в законодательстве: ограничения на доступ к информации.

Учет бенефициаров, ведение реестра заинтересованных лиц, Федресурс: новые виды информации, усиление ответственности.

г. Оренбург, пр-д Больничный, д. 14/3, гостиница «Уютная».

ОЛЕНЬКОВДМИТРИЙ НИКОЛАЕВИЧ– член Совета Директоров ПАРТАД, директор Центра раскрытия корпоративной информации Интерфакс, г. Москва.

Последние изменения в законодательстве о хозяйственных обществах: ограничения на доступ к информации. Учет конечных бенефициаров, ведение реестра заинтересованных лиц, Федресурс: новые виды информации, усиление ответственности, в т.ч. при банкротстве. Направления развития законодательства о хозяйственных обществах.

Источник: https://www.reaestate.ru/primer-reestra-zainteresovannyh-storon-predpriyatiya-steikholdery/

Стейкхолдеры – это…

Пример реестра заинтересованных сторон предприятия. Стейкхолдеры процедур развития. Оценка списка заинтересованных лиц

Давайте сегодня про базовую теорию, что ли, или про то, кто такие стейкхолдеры в проекте.

Стейкхолдеры (или заинтересованные лица) – это группы людей или отдельные люди, которых проект как-то затрагивает (как в хорошем, так и в плохом смысле) либо (и это важно, про это почему-то часто забывают!) те, кого проект не затрагивает, но они сами могут его «затронуть» или как-то на него повлиять, используя имеющиеся у них возможности.

В первую группу входят как непосредственные участники проекта (команда, спонсор, подрядчики, менеджеры, которым придется выделять свои ресурсы для работы на проекте и проч.), так и потребители результата проекта (заказчик, конечные пользователи, сотрудники, которых как-то заденет изменение процессов работы, и проч.).

Во вторую – те, кого проект напрямую не касается, но кто может на его очень ощутимо повлиять.

Пример второй группы – одним из моих крупных проектов активно интересовался генеральный директор. По большому счету его участия не требовалось, у проекта был замечательный спонсор, процессы на уровне высшего менеджмента не менялись.

То есть по большому счету ничего бы не изменилось, если бы про проект он вообще не знал. Но генеральный директор когда-то в начале карьеры внедрял похожую систему на огромном производственном объекте, и ему а) было интересно б) хотелось поделиться знанием.

И это ощутимо меняло фокус проекта, его ход и приоритеты.

Если бросить все это дело на самотек – есть вероятность получить совсем не тот результат проекта, который вы ожидали, поэтому стейкхолдерами нужно управлять и аккуратно делать так, чтобы они проекту сильно не вредили, а лучше – помогали.

Вообще, по-моему, управление стейкхолдерами как отдельная область знаний в управлении проектами появилась в PMBOK только в 5й версии, и достаточно сильно пересекается с областью управления коммуникациями. Я, по крайней мере, эти процессы в своей работе не разделяю.

Слово «управлять», конечно, не совсем применимо к генеральному директору или топ-менеджерам, но можно заменить его на «оказывать влияние», смысл от этого не пострадает.

Итак, чтобы оказывать влияние на стейкхолдеров, нужно:

1. Идентифицировать стейкхолдеров

А именно – составить список всех людей или групп людей, являющихся стейкхолдерами вашего проекта.

На этом этапе вам понадобится информация о завершенных проектах и об окружении проекта (о компании и о том, как в ней принято работать), советы команды и  спонсора и богатое воображение.

Выписываем всех, кого можем вспомнить и кто с большой долей вероятности может как-то повлиять.

Как пример – если вы точно знаете, что ваш микропроект генерального директора не заинтересует – не надо его сюда писать, как и Президента РФ или Ким Ир Сена.

В списке указываем имя, должность, место в проекте (команда, спонсор, функциональный эксперт и проч.) и всю ту информацию, которая вам потом понадобится для управления им. Что это будет за информация – сильно зависит от окружения, например – язык, город нахождения, опыт работы в отрасли и проч.

Отношение конкретного стейкхолдера к проекту и его влияние можно оценить уже на этом этапе (после того, как список составлен) или на следующем.

Под влиянием подразумевается, что при 5 – человек может просто остановить проект и выкинуть его на помойку (если не повезет – вместе с PMом) или наоборот, росчерком пера заставить работать даже самых ярых противников проекта, а при 0 – может только грустно наблюдать за происходящим и ныть или радоваться переменам (но на проекте это никак не отразится).

Под отношением подразумевается текущая позиция человека относительно проекта: при -5 – он сделает все, чтобы проект не состоялся, или просто навредит при возможности (например, ему лично вы не нравитесь), при 0 – ему все равно (либо он вообще пока не знает про проект) и при +5 – готов изо всех сил помогать и поддерживать, ну или хотя бы радостно ждет результата. Если очень хочется – шкалу можно расширить до +/-10, но это сильно не поможет.

Делать это, к слову, лучше не в папке с документацией проекта, так как это, наверное, наиболее конфиденциальная информация в нем. Я когда смотрю на свои перечни стейкхолдеров и анализ – мне иногда дурнеет при мысли, что кому-то из них это может в руки попасть (про паровозик – это в этих же списках). Поэтому я их на домашнем ноуте веду.

Важно! Это только в зарубежных книжках отношение людей к проекту определяется исключительно влиянием этого проекта на их деятельность. Однако процентов 50 отношения к проекту – это отношение лично к вам.

Как бы не был хорош проект, если этот конкретный заказчик считает, что, например, вы непрофессионал или что вы слишком молоды и вряд ли что-то знаете – он все равно будет относиться к проекту в целом негативно, распространяя на него отношение к вам.

И это нужно учитывать.

2. Составляем и анализируем матрицу стейкхолдеров

Если на предыдущем этапе все сделано правильно – то автоматически или вручную, на листочке, можно построить матрицу стейкхолдеров и посмотреть, какие шансы есть у вашего проекта.

Самый простой пример стандартными средствами Excel:

Матрицу стейкхолдеров, если очень хочется можно скачать здесь – Project Name – Stakeholders Evaluation

Анализируем:

  1. С правой стороны вверху у нас те, кто за проект и кто действительно может и хочет ему помочь. Это наши основные союзники, их нужно всячески информировать о ходе проекта, активно вовлекать, при необходимости – просить помощи и защиты, максимально контактировать лично. В правильном проекте здесь всегда находится спонсор, а если сильно повезло – то и заказчик.
  2. C правой стороны внизу – те, кто на ход проекта существенного влияния оказать не могут, но самому проекту рады и ждут от него позитивных изменений. Их мы регулярно информируем и поддерживаем интерес, на этапе масштабного внедрения результатов проекта они будут очень значительной боевой силой.
  3. С левой стороны вверху – опасность! Это те товарищи, которые проект крайне не одобряют и готовы сделать все, чтобы его не было. Можно попытаться донести до них все то разумное, доброе и светлое, которое несет ваш проект, но в жизни редко получается (попробуйте объяснить топу, что ему станет хорошо, когда вы внедрите новую систему, которая позволит сократите половину его департамента). Если не получилось (а скорее всего не получилось) – в идеале вывести этого человека и его задачи за скоуп проекта, а если не получится – спрятаться за спину спонсора и оставить взаимодействие с этими товарищами ему. Худший пример в моей практике – это когда тут был принудительно назначенный Заказчик, до сих пор вздрагиваю, вспоминая.
  4. С левой стороны внизу – те, кому проект не нравится, но власти что-то поменять у них нет. Чаще всего это пользователи, не желающие менять устоявшиеся процессы работы. За этой частью нужно активно следить (чтобы не начали чуть-чуть вредить), регулярно информировать (очень кратко). Поменять отношение в целом можно на нейтральное, если для успеха проекта это критически важно, но потребует множества усилий и времени.

Соответственно, если в матрице половина участников в левой части графика, да еще и в верхней, да еще и спонсор среди них (ну назначили его приказом) – проект можно закрывать и не тратить время, шансов у него все равно нет.

Если все в правой – у вас явно на глазах розовые очки (ну не бывает такого!) и стоит еще раз проверить свой список на предмет того, всех ли вы учли.

Если все теснятся в серединке – придется приложить усилия, но шансы есть. И так далее.

Пару раз видела (и делала сама) варианты такой же матрицы, но в которой дополнительно была оценка влияния на бюджет, сроки и качество (по отдельности). В крупных проектах это имеет смысл, в мелких – нет.

Хороший момент, на который хочу обратить ваше внимание – рассчитывать на то, что вы сумеете кардинально поменять позицию людей и их отношение к проекту, не стоит. Вы не волшебник, проект небесконечен, работы в нем и так много. Тащить и пытаться подвинуть вправо имеет смысл только «сомневающихся», то есть тех, кто находится в диапазоне +/-3, тут может быть какой-то толк.

Сама я за много лет, кстати, до этого не додумалась и, наверное, так и продолжала бы пытаться повлиять на -5. Поняла, что это действительно так только после того, как подсказал грамотный тренер на мастер-классе по управлению заинтересованными сторонами.

Справочно: на этом же этапе есть еще один инструмент – карта заинтересованных сторон. Но я ее не использую (она мне кажется достаточно бессмысленной и применимой только для очень базовой визуализации), поэтому описывать не буду, но в гугле легко находится.

3. Готовим план действий и уточняем план коммуникаций

После анализа матрицы пришло время планирования боевых действий. Порядок примерно следующий:

  1. Для каждого стейкхолдера в той самой исходной табличке обозначаем выбранную стратегию – поддерживать интерес, увеличивать уровень интереса («тащить вправо»), нивелировать влияние и проч. (ничего не делать – тоже стратегия, если что). Если стейкхолдеров много, а времени мало – это можно делать только для особо влиятельных, но лучше все-таки для всех.
  2. Для тех, с кем мы решили что-то делать – определяем мотивацию (если можем) ичто именно будем делать. Например, у нас в -4 руководитель отдела эксплуатации (мужчина 65 лет), и я могу предположить из предыдущего опыта взаимодействия с ним, что его мотивация – недоверие к ИТ и компьютерам в целом и нежелание отказываться от привычного процесса с работой на бумажных носителях. С мотивацией разобрались, что делать-то? (тут вы можете возразить, что с мотивацией я могу и ошибиться – да, конечно, могу, но не ошибается только тот, кто ничего не делает). В итоге решаем – напроситься на встречу и притащить с собой свидетеля успеха такой системы в другой компании (пусть расскажет, как у них стало хорошо), попросить спонсора обсудить с ним эти вопросы (знаю, они переодически обедают вместе), в презентациях о статусе проектов меньше говорить об ИТ (никаких серверо, интерфейсов и фронт-эндов), больше приводить аналогий с обычной работой с бумагой.
  3. После того, как все понятно – обновить (или создать, если еще нет) план коммуникаций, учесть в нем все нюансы.
  4. Если были определены конкретные действия – запланировать их выполнение.

Кстати, почему-то многие недостаточно использую мощь спонсора и возможность с ним посоветоваться (если спонсор и правда спонсор). Если аккуратно адаптировать список и прийти спросить, как лучше поступить с конкретными товарищами – можно получить много полезной информации и много плюсов в карму за профессионализм.

4. Управляем стейкхолдерами

Это все была подготовка, делать которую бессмысленно, если ее результаты вы не будете потом использовать. В ходе проекта к матрице и списку желательно регулярно возвращаться, пересматривать его на полноту и актуальность, вносить изменения в стратегию и в план коммуникаций.

А в конце проекта желательно сформулировать извлеченные уроки по работе с конкретными стейкхолдерами и по процессу в целом и поделиться с коллегами, им, скорее всего, тоже с этими людьми рано или поздно работать придется.

Вот и все. Магии никакой, всего лишь системный подход и выделенное на него время – и вероятность успеха проекта повышается в разы.

Удачи в работе со стейкхолдерами!

Источник: https://upravlenie-proektami.ru/steykholdery-eto

Стейкхолдеры процедур развития

Пример реестра заинтересованных сторон предприятия. Стейкхолдеры процедур развития. Оценка списка заинтересованных лиц

В организационную архитектуру компании вкрапливаются «возвышенности» проектных структур. Эти «островки развития» бизнеса выделяются на «глади» операционной деятельности. Вершины проектов возглавляют их лидеры – проектные менеджеры.

От них концентрическими лучами отходят связи с людьми, которые имеют к проекту прямое или опосредованное отношение. Таков виртуальный образ современных предприятий, в которых культура проектного управления развита.

Анализ заинтересованных сторон важен для PM в силу значимости для результатов подотчетной задачи.

Понятие заинтересованных лиц в проекте

Полезно вспомнить о понятии стейкхолдеров в системе управления предприятием. Это сотрудники или сторонние лица (физические и юридические), которые имеют определенный интерес к компании как системе, ее элементам или их свойствам. Подобная заинтересованность, связанная с ожиданиями и потребностями людей, сводится к положительному или отрицательному влиянию на результаты деятельности.

Управление проектами принимает во внимание причастные субъекты, имеющие интересы и иногда ответственность, а также реализующие собственные роли в отношении проектов.

Стейкхолдеры, они же заинтересованные стороны проекта (ЗС), как объект управления обретают особенное значение в силу высокой динамичности, ограниченности во времени и в ресурсах.

Самый краткий перечень держателей интересов в проектах выглядит следующим образом:

  • PM;
  • команда проекта;
  • инвесторы;
  • общественные организации;
  • органы власти;
  • партнеры по бизнесу;
  • потребители;
  • конкуренты;
  • заказчик.

Анализ заинтересованных сторон должен производиться с учетом важного методологического посыла. Он состоит в том, что действия заинтересованных сторон основываются не столько на экономическом интересе группы или фирмы, сколько на субъективной позиции в отношении к PM, проекту, первому лицу компании или бизнесу в целом.

Существует несколько классификаций стейкхолдеров проектов. Наиболее рабочая классификация опирается на фактор вхождения лиц в проект и компанию. Исходя из этого, строится управление и взаимодействие со stakeholders. Следует различать внутренние, внутрикорпоративные и внешние группы интересов и влияния. Предлагаю вашему вниманию модель проектного участия внешних и внутренних стейкхолдеров.

Состав stakeholders проекта и взаимосвязи с внешним и внутренним аспектом

Внутрипроектные заинтересованные стороны (например, куратор и руководитель проекта) действуют индивидуально и в групповом режиме.

Напомним, что последовательно создаются рабочая группа, команда управления проектом и команда проекта.

Менеджер несет ответственность за анализ проекта как объекта управления, должен понимать его особенности и, самое главное, представлять возможности и угрозы, исходящие от окружения.

Также PM заботят внешние заинтересованные стороны и источники их влияния. Напомним, что это субъекты, которые в проекте непосредственно не участвуют, но оказать влияние на реализацию проекта могут. Их интересы и рычаги воздействия нужно проанализировать. Карта заинтересованных сторон, как и другие инструменты анализа, основывается на концепции ЗС.

концепции ЗС

Продвижение интересов корпорации (предприятия) в форме социального развития коллектива и активизации участия в жизни гражданского общества нашло свое воплощение в доктрине КСО (корпоративная социальная ответственность).

В современном обществе социальная ответственность корпораций постепенно обретает все большую значимость.

Она растет в связи с возникновением в глобальной и локальных средах обитания человека многообразных вызовов (экология, геополитика, социально-экономические проблемы и т.п.).

КСО предполагает многофакторный системный поход к вопросам развития персонала, его здоровья и безопасности на рабочих местах, к экологии, социальной ответственности в регионах деятельности. Социальная ответственность предполагает тесное сотрудничество с органами власти, государственными учреждениями и общественными организациями в вопросах социального обеспечения.

Парадигма КСО совершенно по-новому смотрит на развитие бизнеса, его реструктуризацию и организационные преобразования.

В их контекст все чаще включаются согласовательные процедуры с партнерами, поставщиками, покупателями и трудовыми коллективами.

Иными словами, среди топ-менеджмента мирового и российского бизнеса вырастает поколение, которое всерьез учитывает ответственность бизнеса перед обществом и персоналом. Постепенно это приходит в норму делового стиля.

Как связаны с этим заинтересованные лица проекта? Дело в том, что концепция заинтересованных сторон явилась логическим дополнением и развитием КСО.

Заинтересованные лица и есть субъекты, приглашаемые в систему КСО, для учета их интересов на ранжированной основе.

Берем ли мы мегапроект или проектную задачу небольшого масштаба, КСО как новая идеологическая модель постепенно проникает в их организационную ткань.

У теории заинтересованных сторон большое число разработчиков, но основателем считается Р. Фриман (R. E. Freeman, Мичиганский университет, 1984 год).

Концепция рассматривает взаимоотношения проекта как объекта управления с людьми, группами людей и организациями, интересы которых определяются самим проектным событием, его реалиями как таковыми.

Сам проект и управление им превращается в особое абстрактное явление, некой совокупностью взаимодействий его stakeholders.

Стратегическое управление как верховная методология выступает одним из ключевых направлений применения концепции ЗС. А одним из инструментальных средств концепции является модель Митчела.

Разработчик методики предлагает устанавливать значимость заинтересованных лиц посредством нескольких атрибутов: законности, срочности и власти. Данные атрибуты принадлежности к стейкхолдерам находятся в динамическом равновесии.

Визуальная интерпретация модели представлена вашему вниманию далее.

Модель идентификации значимости заинтересованных сторон

Процедуры первичного анализа ЗС

Разбирая фактическое состояние дел по модели Митчела, аналитики способны определить наиболее значимые заинтересованные лица и группы. Естественно, что к таковым относятся стороны, обладающие наибольшей узаконенной властью, требования которых исполняются в кратчайшие сроки.

Управление анализом производится с использованием коллегиальной экспертизы и методов мозгового штурма. Сочетание концентрических кругов с внесенными в них группами стейкхолдеров дают первый посыл для выработки стратегии взаимодействия с ними и достижения лучшего результата для целей проекта.

Для того чтобы лучше установить принадлежность заинтересованных сторон к определенной группе, целесообразно использовать следующую классификационную таблицу.

Основные заинтересованные лица проекта и их интересы

Хорошим способом первичного анализа заинтересованных сторон служит метод Г. Саважа. Он предполагает не только углубленную классификацию ЗС, но и стратегические модели работы с заинтересованными лицами на основе матричного подхода.

Метод основан на оценке ЗС с точки зрения их способности нести в себе определенные угрозы проектным событиям или вступать во взаимодействие в интересах общего дела. В итоге Г.

Саваж предлагает в зависимости от оценки выбирать одну из типовых стратегий: «Вовлечение», «Взаимодействие», «Наблюдение» и «Защита».

Благодаря этой логике строится матрица анализа заинтересованных сторон. Эта матрица представляет собой график-таблицу с четырьмя названными выше секторами.

Если диагностика показывает ЗС с невысоким уровнем готовности к кооперации и низкой степенью угрозы, выбирается стратегия наблюдения за стороной и отслеживания ее динамики.

Когда сторона стремится к взаимодействию, но при этом несет в себе большие угрозы проекту, целесообразно избирать активное взаимодействие с ним. Вашему вниманию представляется пример матрицы Саважа.

Анализ ЗС по модели Г. Саважа

Матрица анализа ЗС включает в себя также схему связей между сторонами и изображение уровня их влияния на проект. Радиус окружностей, соответствующих каждой ЗС, свидетельствует о величине ее влияния. Влияние формируется в результате многофакторной интеграции по показателям законности требований ЗС, их значимости и срочности.

Анализ проектного окружения на основе карты ЗС

Для того чтобы грамотно идентифицировать стейкхолдеров проекта, используется карта заинтересованных сторон (КЗС). На ней изображаются некие субъективные образы менеджера проекта и заинтересованных лиц, групп как окружения проектной задачи.

Обычно работа над картой производится в составе рабочей группы, первой задачей которой является полноценная идентификация лиц, способных оказать влияние на проект. Следует выяснить, к кому должно быть применено управление или уделено внимание.

На этом этапе не имеет особого значения, какого рода влияние вероятно: позитивное или негативное.

Затем «держатели интересов» в проекте начинают разделяться по трем уровням градации. К первому уровню относятся ЗС, которые находятся в прямом подчинении у РМ. Естественно, что члены команды находятся в особой связи с руководителем проекта, который несет ответственность и реализует приданные полномочия в их отношении. Данную связь на карте выделяют тройной линией.

Карта заинтересованных лиц и групп. Первый этап

Двойной линией на карте отмечают связи с лицами, доступными менеджеру проекта в области прямого влияния.

Данные лица непосредственно не находятся в подчинении у PM, к ним менеджер вынужден применять убеждающее воздействие для достижения содействия либо договариваться по обмену ресурсами.

Наконец, одинарной линией отмечаются связи со стейкхолдерами, которые попадают в область опосредованного влияния руководителя задачей проекта. Здесь управление как таковое невозможно, и РМ вынужден обращаться за поддержкой к лицам областей ответственности и прямого влияния.

Подводя промежуточный итог, стоит отметить, что первичная диагностика stakeholders, отмеченная на карте, позволяет установить степень влияния PM на заинтересованные стороны. Уровень влияния выражается числом линий связи. Вместе с тем, помимо влияния лидера проекта на ЗС, имеет место встречное влияние заинтересованных лиц на результаты проекта. И их также следует проанализировать и оценить.

Особого внимания заслуживают еще два вида экспертной оценки, реализуемой на втором этапе работы с картой. Ответственность за результаты также лежит на менеджере проекта.

В первом случае оценивается в пределах от -5 до +5 сила поддержки или противодействия stakeholders проекту (параметр X). Во втором – уровень влияния стейкхолдера (параметр Y).

Понимая, что и руководитель проекта сам является ключевым заинтересованным лицом, ему также дают аналогичную оценку. Как же изменится на втором этапе карта ЗС?

Карта заинтересованных лиц и групп. Второй этап

Таким образом, карта ЗС позволяет РМ представить в схематической визуальной форме те угрозы, которые исходят от некоторых лиц и групп. Управление ситуацией и снижением рисков таких угроз является одной из ключевых функций лидера. Настоящая карта сама по себе таит некоторую опасность.

Несмотря на то, что экспертная работа проводится в рабочей группе, менеджер проекта должен приложить усилия, чтобы информация, полученная в результате, не получила распространения. Дело в том, что обличенные властью ЗС, получившие более низкую оценку, чем их коллеги по уровню, не замедлят продемонстрировать силу своего влияния, что для проекта может иметь нежелательные последствия.

В данной статье мы заострили внимание на явлении проектного окружения и значимости стейкхолдеров в достижении результатов проектной задачи. Классификация заинтересованных сторон проекта позволила нам очертить ореол присутствия и их основные интересы.

Прослежен генезис концепции заинтересованных сторон как логического развития теории КСО. Особое внимание уделено аналитическим моделям Митчела и Саважа.

Методы анализа заинтересованных сторон дают возможность РМ, как главному заинтересованному лицу, выстраивать эффективное управление и взаимодействие со стейкхолдерами.

Источник: http://projectimo.ru/komanda-i-motivaciya/zainteresovannye-storony-proekta.html

Как работать со стейкхолдерами? (Stakeholder Analysis)

Пример реестра заинтересованных сторон предприятия. Стейкхолдеры процедур развития. Оценка списка заинтересованных лиц

Стейкхолдер (stakeholder) — понятие, которое описывает человека, группу лиц или отдельные организации, чьи действия, поведение или решения могут влиять на прибыль компании и процессы в ней. Стейкхолдеров разделяют на внутренних (находятся внутри организации) и внешних (за пределами предприятия).

Кто такие стейкхолдеры?

В общемировой практике к стейкхолдерам фирмы относят следующие группы лиц: поставщиков, конечных покупателей товара, посредников, инвесторов, работников и учредителей компании.

Поставщики фирмы являются стейкхолдерами, так как влияют на стоимость сырья, на сроки и условия поставки, что напрямую связано с издержками компании.

Посредники фирмы относятся к стейкхолдерам, так как могут влиять на воспринимаемое качество и объем продаж товара (например, розничные торговые сети, выставляющие товар на невыгодных местах продаж) или на затраты компании (например, исследовательские и рекламные агентства).

Конечные покупатели являются внешними стейкхолдерами так как представляют спрос на продукт, выдвигают определенные требования к свойствам и качеству товаров компании, а значит также влияют на уровень себестоимости товара и издержки фирмы. У покупателей может измениться уровень дохода или численность, что может привести к снижению спроса на товар.

Инвесторы и учредители компании являются стейкхолдерами, так как напрямую принимают решения, связанные с выбором стратегии ведения бизнес отрасли, согласовывают бюджет на продвижение и развитие товара, и влияют на прибыль компании. Персонал является внутренним стейкхолдером и влияет на скорость и качество выполнения работ по созданию продуктов и развитию компании в отрасли.

В управлении проектами часто используется понятие «стейкхолдер», которое означает заинтересованное лицо, способное повлиять на успех и затраты проекта. Основные группы стейкхолдеров проекта: руководитель, участники, привлекаемые внешние эксперты и персонал.

Теория управления стейкхолдерами

Теория управления стейкхолдерами была впервые подробно изложена Эдвардом Фриманом (R. EdwardFreeman) в книге «StrategicManagement: A Stakeholder Approach».

Фриман считал, что понимание и выделение групп людей, способных влиять на бизнес или отдельный проект, позволяют четко структурировать и оптимизировать процесс управления.

В своей концепции он разделил процесс анализа и управления стейкхолдерами на 6 этапов:

  • Определение всех стейкхолдеров
  • Определение ключевых потребностей всех стейкхолдеров
  • Анализ интересов и влияния каждого стейкхолдера
  • Формирование списка действий для управления ожиданиями стейкхолдеров
  • Исполнение запланированных действий
  • Анализ результатов управления и повторение процесса

Анализ стейкхолдеров (Stakeholder Analysis)

Анализ заинтересованных лиц позволяет определить интересы всех стейкхолдеров, которые могут повлиять на проект; выявить потенциальные сложности, которые могут прервать проект или снизить успешность проекта; выделить ключевых лиц, которые должны быть информированы о ходе проекта, определить группы лиц, которые должны быть вовлечены на каждом этапе проекта, оценить средства, правила и принципы коммуникации на протяжении всего проекта и спланировать действия для снижения негативного влияния стейкхолдеров на ход проекта.

Рассмотрим 3 основных этапа процесса оценки и анализа стейкхолдеров проекта: выявление стейкхолдеров, оценка влияния стейкхолдеров и разработка тактических действий по управлению стейкхолдерами.

Поиск стейкхолдеров проекта

Любой анализ стейкхолдеров начинается с определения всех заинтересованных лиц проекта. На данном этапе будет полезен мозговой штурм с перечислением множества различных вариантов для того, чтобы максимально полно перечислить всех лиц, способных повлиять на исход проекта. В определении стейкхолдеров могут помочь следующие вопросы:

  • Действия кого могут привести к недостижению целей проекта?
  • Кто больше всего заинтересован в выполнении данного проекта?
  • Существовал ли подобный проект ранее? Если да, то был ли он успешным?
  • Все ли отделы должны принимать участие в этом проекте?
  • Какие вопросы, блоки вопросов необходимо будет решить в ходе проекта?
  • Кто лучше всего разбирается в данных и способен самостоятельно их?

Оценка влияния и важности стейкхолдеров

Вторым важным шагом анализ стейкхолдеров является оценка степени их важности и возможностей повлиять на успех проекта.

Влияние – это сила стейкхолдера в управлении проектом. К влиянию относят возможность стейкхолдера влиять на уровень инвестирования проекта и участие в бюджетировании проекта; влияние на людей, принимающих решения по ключевым вопросам в ходе проекта.

Важность — это вклад стейкхолдера в результат проекта. Определяется тем, насколько удовлетворение потребностей, решение проблем и интересов каждого стейкхолдера может повлиять на результат проекта. К важности относят , например, особые знания или умения стейкхолдера, а также интересы/потребности, которые должны быть удовлетворены для того, чтобы проект стал эффективным.

Если стейкхолдер является одновременно и «важным» и «влиятельным», то он – главный стейкхолдер и должен быть полностью вовлечен в управление и контроль проекта. Если стейкхолдер является либо «важным» либо «влиятельным», то он – второстепенный стейкхолдер, им необходимо управлять на протяжении всего процесса.

Выбор стратегии работы со стейкхолдерами

Третьим важным этапом процесса анализа стейкхолдеров является определение механизмов вовлечения каждого стейкхолдера в проект и способов управления его действиями. На практике существует 4 основные стратегии управления стейкхолдерами, которые описаны в следующие матрице.

Рис. 1 Матрица — карта стейкхолдеров

Первая стратегия заключается в максимальном вовлечении и применяется к стейкхолдерам с высоким уровнем важности и влияния.

Данная группа представляет собой основных стейкхолдеров проекта и должна максимально привлекаться у принятию решений в проекте. Необходимо повышать заинтересованность группы в проекте и полностью удовлетворять ее потребности.

Рекомендуется использовать принцип партнерства в коммуникации при ведении переговоров по проекту с этой группой.

Вторая стратегия носит консультативный характер и применяется к стейкхолдерам с высоким уровнем влияния, но низким уровнем важности, второстепенным стейкхолдерам. Их рекомендуется привлекать в качестве консультантов и согласовывать с ними только важные стратегические решения по проекту.

Третья стратегия заключается в получении поддержки проекта и применяется к стейкхолдерам с низким уровнем влияния, но высоким уровнем важности, второстепенным стейкхолдерам.

Данная группа стейкхолдеров должна быть ознакомлена со всеми ключевыми решениями по проекту, не смотря на то, что она не принимает прямого участия в решениях по проекту.

При этом рекомендуется данную группу привлекать к обсуждению возможных проблем и заручаться поддержкой у нее дополнительной поддержкой по важным решениям.

Четвертая стратегия заключается в игнорировании и используется для стейкхолдеров с низким уровнем влияния и низким уровнем важности, второстепенных стейкхолдеров. Рекомендуется исключительно привлекать данную группу к выполнению требуемых задач, не погружать ее в детали проекта и использовать самый низкий уровень информирования.

by

Источник: http://PowerBranding.ru/biznes-analiz/stakeholders/

Законный совет
Добавить комментарий