Управление стратегическими изменениями в организации. Курсовая работа: Проведение стратегических изменений в кампании. Управление стратегическими изменениями

Управление стратегическими изменениями на предприятии

Управление стратегическими изменениями в организации. Курсовая работа: Проведение стратегических изменений в кампании. Управление стратегическими изменениями


Введение

Глава 1 Теоретические аспекты управления стратегическими изменениями на предприятии

1.1 Понятие, сущность, типы и основные аспекты стратегических изменений на предприятии

1.2 Управление процессом реализации стратегических изменений

1.3 Зарубежный опыт управления стратегическими изменениями

Глава 2. Управление стратегическими изменениями в ОАО – “Сбербанк России”

2.

1 Анализ предпосылок изменений в организации

2.

2 Оценка внешней среды организации

2.

3 Анализ организационного механизма управления стратегическими изменениями

Глава 3. Совершенствование управления стратегическими изменениями в ОАО “Сбербанк России”

3.1 Совершенствование процесса управления изменениями

3.2 Рекомендации по совершенствованию организационного механизма управления стратегическими изменениями

Заключение

Список использованных источников

Введение

Под стратегическим изменением принято понимать определенные действия, заставляющие организацию переходить из одного состояния в другое, как правило, более качественное.

Сущность данного изменения состоит в своевременном и рациональном реагировании на изменения внешней среды, что обуславливает постоянное развитие организации, а при систематическом проведении изменений неуклонно ведет к повышению качества ее функционирования.

Управление стратегическими изменениями можно рассматривать как реализацию большого стратегического проекта или группы проектов, что предоставит руководителям возможность полного или частичного использования некоторых элементов метода управления проектами.

Большинство организаций работает в условиях стремительно изменяющейся окружающей среды, в которой наиболее актуальными являются вопросы, связанные с неопределенностью, сложностью и риском.

В сложном динамическом мире, который меняется все быстрее, чтобы успеть прореагировать на изменения, необходимо «бежать еще быстрее». Чтобы адаптироваться к новым условиям рынка лучше своих конкурентов, необходимо постоянно модифицироваться.

Способностью организации к изменению определяется степень ее успешности. Поэтому можно сказать, что стратегические изменения закладывают основу будущих успехов.

Ярким примером стратегических изменений на современном предприятии являются стратегические изменения в Открытом акционерном обществе “Сбербанк России”, имеющие место в последнее десятилетие.

ОАО “Сбербанк России” – это старейший банк страны, бесспорный лидер российской банковской системы, основа ее стабильности и надежности.

Обладая наиболее развитой филиальной сетью, Сбербанк осуществляет операции на территории всей страны, предоставляет услуги подавляющей части населения России, осуществляет кредитование реального сектора экономики, в том числе инвестиционных проектов, принимает участие в реализации многих государственных социальных программ. Неэффективные стратегические изменения указанного предприятия способны повлиять не только на его доходность, но и на экономику страны в целом.

Именно это и обуславливает актуальность исследуемой темы.

Цель курсовой работы – исследовать процесс управления стратегическими изменениями в организации.

Поставленная цель определила ряд задач:

– рассмотреть теоретические аспекты управления стратегическими изменениями на предприятии;

– провести анализ стратегических изменений на примере ОАО – “Сбербанк России”;

– провести оценку разработки стратегии изменений на рассматриваемом предприятии;

– предложить рекомендации по совершенствованию управления стратегическими изменениями на предприятии.

Объектом исследования выступает ОАО “Сбербанк России”, находящийся в процессе стратегических изменений.

Глава 1 Теоретические аспекты управления стратегическими изменениями на предприятии

1.1 Понятие, сущность, типы и основные аспекты стратегических изменений на предприятии

В учебной литературе встречаются различные взгляды на определение и сущность стратегического управления.

Так, И.Ансофф определяет стратегическое управление как совокупность стратегического планирования, планирования возможностей руководства и управления процессом стратегических изменений. Автор подчеркивает важность всех элементов стратегического управления: разработки стратегии, а также ее успешной реализации. По мнению И.

Ансоффа, с точки зрения реализации стратегии наибольший интерес представляют собой именно стратегические изменения, которые позволяют претворить стратегию в жизнь путем проведения изменений в различных областях функционирования организации; цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии [2, с.

142].

По мнению С.А.Попова, стратегические изменения – это основное конструктивное содержание любой стратегии.

“Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации, как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом” [14, с. 54].

На мой взгляд, наиболее полно сущность стратегических изменений раскрыта именно С.А. Поповым.

Специалистами в области стратегического управления выделяется пять в известной мере устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений:

1. Перестройка организации, предполагающая фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В этом случае возникают самые большие трудности с выполнением стратегии.

2.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь покупателей. В этом случае изменения затрагивают, в основном, производственный процесс и маркетинг.

4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

5. Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию.

В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт.

Здесь очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде [14, с. 62].

Существует несколько важных аспектов, связанных с проведением стратегических изменений:

1. Изменения должны подкрепляться ясным видением стоящей перед организацией цели, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных действий, когда никто реально не понимает, зачем нужны изменения.

2.

Нельзя вести наступление на нескольких фронтах: из-за этого ресурсы управления непомерно истощаются. Лучше предпринимать отдельные действия, которые позволят начать движение в нужном направлении.

3. Обязанность предпринять то или иное действие должна лежать на определенном человеке. Главное, что есть в организациях, это люди, поэтому необходимо убедиться, что они знают, что несут ответственность за осуществление определенной части стратегии.

4. Намерения должны подкрепляться ощутимыми, видимыми действиями менеджмента. Не следует недооценивать значение символических событий и изменений.

5. Необходимо привлекать людей к выработке конкретных шагов для осуществления изменений. Чем больше людей чувствуют, что принимают участие в выработке стратегии достижения поставленной цели, тем в большей степени эти люди будут готовы пройти через связанные с этим изменения.

6.Следует убедиться, что системы оценки и контроля поддерживают новую стратегию[6, с.273].

Согласно мнению Попова С.А., основными областями стратегических изменений принято считать:

– информирование и мотивацию персонала;

– лидерство и стиль менеджмента;

– базовые ценности и корпоративную культуру;

– организационную и другие структуры;

– финансирование и иное ресурсное обеспечение;

– компетенцию и навыки [14, с.71].

Поскольку организационная структура является наиболее видимым организационным фактором, то чаще всего изменения начинаются именно с нее. Часто выбранная стратегия требует создания соответствующих подразделений, осуществляющих функцию развития организации или объекта управления.

На организационную структуру оказывает влияние корпоративная культура – как система неофициальных правил, определенный набор ценностей и ожиданий, разделяемых работниками компании и передаваемых от одного поколения работников к другому.

Культура предприятия трудно поддается изменению, вместе с тем она является ключом к реализации стратегии. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной причиной провала стратегии предприятия.

Таким образом, в первую очередь при проведении изменений необходимо оценить организационную структуру и организационную культуру с точки зрения их соответствия выбранной стратегии и если это необходимо, то они должны быть изменены.

Под сопротивлением понимаются проблемы, возникающие при проведении изменений как следствие непродуманных действий руководителей в отношении членов трудового коллектива. Любое изменение устоявшихся правил создает сопротивление у всех работников, кого эти изменения касаются по трем основным причинам: неопределенности, ощущению потерь и убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут.

Один из путей уменьшения сопротивления – системный подход к изменению, выявление взаимосвязей между различными частями системы путем, например, изменения иерархического порядка принятия решений или обеспечения некоего равновесия между социальной и технической частями системы. Это позволит в дальнейшем успешно осуществлять стратегию [10, с.176].

Естественно, что универсальных способов преодоления сопротивления не существует, однако есть некоторые проверенные методы, с помощью которых их можно существенно уменьшить и даже полностью устранить.

На основании выше изложенного, можно сделать следующие выводы.

Под стратегическими изменениями следует понимать определенные действия, заставляющие организацию переходить из одного состояния в другое, более качественно и своевременно реагировать на изменения внешней среды, что в свою очередь способствует постоянному развитию организации, а при систематическом проведении изменений неуклонно ведет к повышению качества ее функционирования. Специалистами в области стратегического управления выделяется пять в известной мере устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений: перестройка организации, радикальное преобразование организации, умеренное преобразование, обычные изменения и неизменяемое функционирование организации. Стратегические изменения, как правило, затрагивают следующие области деятельности: информирование и мотивация персонала; лидерство и стиль менеджмента; базовые ценности и корпоративная культура; организационная и другие структуры; финансирование и иное ресурсное обеспечение; компетенция и навыки. При этом, поскольку организационная структура является наиболее видимым организационным фактором, то чаще всего изменения начинаются именно с нее. Следует учитывать, что стратегическое изменение в любой из обозначенных областей, может создать сопротивление (проблемы), вызванные непродуманными, либо плохо продуманными действиями менеджеров.

1.2 Управление процессом реализации стратегических изменений

Осуществление стратегических изменений представляет собой сложный комплекс процессов и процедур, направленных на внедрение и проведение перемен в организации. Когда мы говорим о процессе осуществления стратегических изменений, мы должны помнить, что:

– это прежде всего длительный процесс, который занимает достаточно много времени на подготовку к проведению изменений, непосредственное внедрение и контроль после осуществления перемен;

– важной частью этого процесса является выбор из различных альтернатив, от которого зависит будущее организации;

– этот процесс можно рассматривать только как системный процесс, который затрагивает всю организацию;

– необходимо учитывать, что многие проблемы, с которыми приходится сталкиваться в процессе осуществления изменений, обладают высокой неопределенностью;

– процесс затрагивает интересы многих людей, поэтому необходимо уделять особое внимание человеческому фактору при реализации и внедрении изменений в компании.

Комплекс всех процедур и процессов, связанных с осуществлением изменений, – это не просто некоторая последовательность действий, характеризующая выполнение обычной работы, а по сути, стратегия осуществления изменений.

Исходной задачей формирования стратегии изменений является гарантия эффективного ответа организации на существующую потребность или проблему, и этот ответ требует поддержки со стороны членов организации. Стратегия должна гарантировать существование или создание условий, при которых компания будет обладать наивысшими шансами добиться успеха [20, с. 126].

Ключом к преодолению сопротивления и достижению успеха в осуществлении изменений является вовлечение всех участников организации в процесс перемен. Принцип вовлеченности означает, что все люди, на которых отразится изменение, будут всецело вовлечены в идентификацию потребности или проблемы и в выработку решения.

Степень вовлеченности сотрудников может быть разной и колеблется в промежутке от низкой до высокой. Конечно же, есть такие изменения, которые носят незначительный характер, их без возражений примет и поддержит подавляющее большинство, например, переименование и смена логотипа компании, – это мероприятие может проходить и без вовлечения всех сотрудников.

Считается, что чем выше вовлеченность, тем эффективнее будет реализовываться стратегия изменений.

Регулировать степень вовлеченности сотрудников могут менеджеры компании, отвечающие за процесс проведения изменений, или же руководство и управленцы компании. Чтобы обеспечить вовлеченность сотрудников, осуществляются различные действия со стороны менеджеров, которые зависят от выбранной степени вовлеченности.

Источник: http://student.zoomru.ru/men/upravlenie-strategicheskimi-izmeneniyami-na-predpriyatii/132618.1036975.s1.html

Законный совет
Добавить комментарий