Высокая фондоотдача относится к ключевым факторам успеха. Ключевые факторы успеха организации

7 ключевых факторов достижения успеха

Высокая фондоотдача относится к ключевым факторам успеха. Ключевые факторы успеха организации

Как ты думаешь, почему одни проекты и компании могут достичь успеха, а других подстерегают постоянные неудачи? И ответ на этот вопрос достаточно просто – есть основные факторы достижения успеха компании, которыми вот уже на протяжении 50 лет пользуются предприниматели и корпорации. И в этом нет ничего удивительного, потому что их создатель предоставил немало доказательств эффективности данного инструмента.

Вряд ли ты будешь прислушиваться к советам жирного диетолога или изможденного терапевта. В бизнесе так же.

Любая компания, которая занимается управленческим консалтингом, должна показывать пример процветания.

Создателем управленческого инструмента Ключевые факторы успеха компании стал Рон Дэниэль в 1961 году. Он объяснил с научной точки зрения механизм успешности подразделений и компании в целом.

Что такое ключевые факторы успеха?

Ключевой фактор успеха (КФУ) – это определенное количество сфер деятельности, достижение высоких результатов в которых гарантируют успех человеку, компании или подразделению в конкурентной борьбе. Если говорить просто – это те факторы или области, на которых необходимо сконцентрировать свое внимание, дабы достичь успеха.

Основные факторы успеха – это те сферы деятельности, которые должны работать без особых сбоев, только тогда это будет гарантией успеха отдельного менеджера или всей компании. Т.е. это те немногие области, которым необходимо уделять особое и постоянное внимание, получая от них максимально положительные результаты.

Не следует путать Ключевые показатели эффективности (КПЭ) от Ключевых факторов успеха (КФУ). КПЭ – это единица измерения успеха, а КФУ – это то, что способствует успеху. Например, КФУ – это открытие нового магазина с более выгодными условиями покупки. Собственно за счет этого и будут достигнуты КПЭ. А КПЭ – это, допустим, в неделю должно быть 10 новых клиентов.

Тренируй свой мозг с удовольствием

Развивай память, внимание и мышление с помощью онлайн-тренажеров

НАЧАТЬ РАЗВИВАТЬСЯ

1. Тот, кто занимается стратегией компании, должен быть профессионалом в той области промышленности или бизнеса, в которой развивается компания, потому что в любой сфере есть свои индивидуальные факторы успеха.

2. Фактор успеха компании необходимо делить на две области: управление персоналом и управление процессом. Игнорировать не стоит ни ту, ни другую область.

3. Важной составляющей при определении КФУ является задача компании. Фактор успеха компании является логическим продолжением поставленной задачи.

4. В настоящее время очень часто основным фактором достижения успеха является усовершенствование процесса за счет современных технологий.

5. У производителей фактором успеха чаще всего является низкая себестоимость продукции, контроль качества, а также высокая производительность труда. Наилучшим вариантов КФУ будет баланс трех этих показателей.

6. У дистрибутивных компаний ключевым фактором успеха является создание глобальной дистрибутивной сети или розничное представление товара за счет грамотного мерчендайзинга.

7. Факторы успеха компании связанные с маркетингом – реклама, сила бренда, гарантии.

8. В сфере услуг успех компании зависит от дизайна, быстроты оказания услуг и, конечно же, от квалификации сотрудников.

9. Если брать человеческий фактор, то тут фактором успех могут быть: культура общения, эффективный метод принятия перемен, эффективная система коммуникации, развитие командного духаю

Ключевые факторы успеха и стратегия развития

Шаг первый.

Для того чтобы определить основные КФУ организации, необходимо создать «стратегическую сессию», где будут учавствовать менеджеры компании, которые в группу планирования были выбраны руководством.

Шаг второй.

Первое, что необходимо сделать, это подумать в письменной форме и предоставить свои предложения, чему необходимо научиться и что необходимо предпринять всем участникам сессии.

Шаг третий.

Идет зачитывание своих предложений с обоснованными аргументами.

Шаг четвертый. 

Определение двух-трех факторов успеха. Это основная часть процесса нахождения КФУ для компании.

Шаг пятый.

На основании выбранных КФУ сделать SWOT-анализ, где слабые и сильные стороны, угрозы и возможности определяются на основании и с учетом ключевых факторов успеха. В дальнейшем SWOT- анализ используется для детального планирования с определением вектора перемен и выделяемых на это средств.

Читай также:

100 лучших мотивирующих цитат великих людей

Как быть эффективным и быстрее достигать целей?

7 ключевых факторов успеха

Различают следующие типы ключевых факторов:

1. Факторы связянные с технологией:

—  компетентность в научных исследования;

— роль экспертов в данной технологии;

— способность к инновация в продукции;

— способность к инновация в производственных процесса;

2. Факторы, связанные с производством:

—  качество производства;

— высокая производительность труда;

— эффективность низкозатратного производства;

— высокая фондоотдача;

— размещение производства, гарантирующие низкие издержки;

— обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;

— дешевое проектирование и техническое обеспечение;

— гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением:

— быстрая доставка;

— собственная торговая сеть компании;

—  возможность дохода в розничной торговле;

— мощная сеть дистрибьютеров/дилеров.

4. Факторы, связанные с маркетингом:

— проверенный способ продаж;

— удобный сервис и техосблуживание;

— точное удовлетворение покупательских запросов;

— широта диапазона товаров;

— коммерческое искусство;

— притягательный издайн и упаковка;

— гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией:

— выдающиеся таланты;

— ноу-хау в контроле качества;

— эксперты в области проектирования;

— эксперты в области технологии;

— способность к точной, ясной рекламе;

— способность вводить на рынок новые продукты.

6. Факторы, связанные с возможностями организации:

— первоклассные информационные системы;

— способность быстро реагировать на изменяющиеся условия;

— компетентность у вправлении и наличие управляющих ноу-хау.

7. Другие типы КФУ:

— благоприятный имидж и репутация;

— осознание себя, как лидера;

— удобное расположение, приветливое, вежливое обслуживание;

— доступ к финансовому капиталу;

— патентная защита и др.

Заключение

Выявить ключевые факторы достижения успеха с учетом преобладающих и прогнозируемых условий развития области и конкуренции в ней – важнейшая аналитическая задача любой компании.

А для этого необходимо достаточно хорошо знать свою область и уметь выделять, что важно в конкурентной борьбе, а что нет. Четко представлять какие виды ресурсов требуются.

Неправильный анализ тех или иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии и целей.

Популярные посты на блоге

  • ТОП-7 НЛП-техник на каждый день для манипулирования людьми
  • Книга Роберта Кийосаки «Богатый папа, бедный папа»
  • Как похудеть на 7 кг за месяц: питание, упражнения, техники
  • 15 невероятных способов удивить девушку
  • Как узнать свое предназначение в жизни по дате рождения!
  • Как бросить курить, когда книга Аллэна Карра никак не помогла!
  • Соционика. 16 типов личности. Тест. Я INTJ! А кто ты?
  • Источник: https://niksy.net/stati/lichnostni_rost/7-klyuchevyih-faktorov-dostizheniya-uspeha

    Ключевой фактор успешного функционирования предприятия в конкурентной среде

    Высокая фондоотдача относится к ключевым факторам успеха. Ключевые факторы успеха организации

    В статье обосновано, что развитие и совершенствование внутрифирменных ресурсов и компетенций, их преобразование и реализация на рынке позволяют создать предприятию ключевые факторы успеха и тем самым завоевать преимущества перед конкурентами. Особое внимание обращено на такую внутрифирменную составляющую успешной деятельности предприятия как человеческий фактор, рассмотрены новые подходы в системе стимулирования персонала.

    В условиях роста интенсивности конкурентной борьбы мировую экономическую мысль волнует вопрос, в чем причина достижения каждым предприятием разного успеха. Давно не вызывает сомнения, что в основе успешной деятельности предприятия лежат потребности, нужды потребителей, необходимость их наилучшего удовлетворения, т.е. рыночная ориентация предприятия.

    В то же время в 80-х годах наметилось два подхода к обеспечению конечного успеха предприятия – рыночная (индустриально-экономическая) ориентация и ресурсная ориентация [1, 2]. В соответствии с первой, разработанной учеными Гарвардской школы, успех предприятия зависит от привлекательности отрасли, в которой оно функционирует, рынка, который обслуживает.

    Сторонники же ресурсного подхода утверждают, что в условиях, когда рынок во все большей степени приобретает черты рынка покупателя, успех предприятия обусловливается его потенциалом, т.е.

    каждое предприятие, имея возможность выбирать на рынке факторов производства разнообразные ресурсы, может комбинировать их в соответствии со своими возможностями и умением.

    В результате предприятие, которое выбрало и скомбинировало свои ресурсы лучше, оригинальнее, оперативнее, чем его конкуренты, будет иметь так называемые относительные конкурентные преимущества или факторы успеха.

    Как утверждают некоторые ученые [2], основываясь на результатах многочисленных исследований, специфические внутрифирменные параметры оказывают большее влияние на различия в успехе предприятий, чем отраслевые характеристики. И опрос 1292 американских предприятий показал, что за 20 лет различия в уровне рентабельности, посредством которой можно отразить степень привлекательности отрасли, между предприятиями одной и той же отрасли были в 3-5 раз выше, чем между предприятиями, относящимися к разным отраслям.

    Однако нельзя согласиться с тем, что для достижения успеха нужно во главу угла ставить только ресурсную или только рыночную ориентацию для деятельности предприятия. Действительно, в определенные моменты времени складывается ситуация, которая делает одни отрасли относительно более привлекательными по сравнению с другими.

    Это может быть обусловлено, например, наличием и ростом спроса на продукцию, ограниченностью предложения на рынке, промышленной политикой государства, направленной на селективную поддержку отдельных отраслей, и т.п.

    И это является поводом для детального анализа и выявления факторов успеха в случае, если предприятие предполагает осуществлять латеральную диверсификацию производства.

    Поскольку ресурсы каждого предприятия в рыночной экономике различаются, так как приобретаются индивидуально и применяются в индивидуальной комбинации, то для предприятий одной отраслевой принадлежности именно развитие и совершенствование внутрифирменных ресурсов и компетенций, их преобразование и реализация на рынке позволяют создать ключевые факторы успеха и тем самым завоевать преимущества перед конкурентами. Ряд зарубежных авторов (Д. Амел, К.К. Праалад, Г. Хедрих и др.) [3] на основе исследования множества американских, европейских, японских компаний установили, что успешно работающие компании сосредоточиваются на манипулировании своими ресурсами, и главное внимание в этих компаниях уделяется нетрадиционному и более интенсивному использованию имеющихся внутренних возможностей, адекватному действию внешних факторов.

    В соответствии с теорией конкурентного преимущества М. Портера одной из внутрифирменной составляющей успешной деятельности предприятия является человеческий фактор. От правильно подобранной команды профессионалов во многом зависит успешная деятельность всего предприятия. Мало того, необходима соответствующая мотивация каждого члена команды.

    Известны различные системы мотивации, которые используются в практике. Это – наиболее известная «пирамида потребностей Маслоу», теория «приобретенных потребностей» Д. Мак Клелланда. В ней представлены высшие уровни потребностей по Маслоу, но уже без иерархичности. Автор выделяет три вида потребностей: в успехе, во власти и в причастности.

    Кроме того, достаточно широко известны двухфакторная модель Ф. Герцберга, «теория ожидания» Врума, «двухфакторная модель «Х и У» Мак Грегора. При этом, одни модели нацелены на качественные показатели, другие – на своевременное выполнение производственных заданий.

    Традиционные методы, такие как «классическая» аттестация персонала, уже не отвечают требованиям сегодняшнего дня. Чтобы преуспеть в мире современного бизнеса, предприятиям необходимы инновационные средства и методы управления, ориентированные на постановку целей и определение персональной ответственности сотрудников.

    Технология управления по целям, подкрепленная грамотными материальными стимулами, помогает мотивировать персонал на новые грандиозные достижения и креативное самосовершенствование.

    Рассмотрим новые подходы в системе стимулирования. В основном, сущность их сводится к стимулированию работников в зависимости от той прибыли, которую они приносят компании. Эти системы применяются наряду с традиционными. Мы предлагаем обратить внимание на систему вознаграждений работников на основе ключевых показателей эффективности – KPI, в частности, на «Матрицу ответственности».

    Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании.

    При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета – экономически обоснованны.

    Критериями эффективности системы мотивации являются:

    • четко поставленные, достижимые цели и задачи для каждого сотрудника компании;
    • понятный механизм оценки деятельности и результатов сотрудников, привязанный к определенной периодичности в зависимости от должности;
    • простота и прозрачность в расчетах системы мотивации.

    Всем этим требованиям отвечает система вознаграждений на основе ключевых показателей эффективности – KPI.

    Вознаграждение за способности, оценка каждого сотрудника исходя из сравнения его достижений с достижениями других, возможно, более способных сотрудников может снижать самооценку, самоуважение и уверенность в своих силах. Целесообразнее сравнивать результаты работы сотрудника с результатами его работы за предыдущий период и вознаграждать за его реальные усилия, позволившие обеспечить успех.

    Первое, что необходимо определить при формировании премиальной системы «Матрицы ответственности» – это категории премирования, группы персонала, которые предполагается премировать и премировать которые не обязательно.

    Категории могут быть следующие:

    • категория А. К ней относятся руководители и в первую очередь руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес-результат; 
    • категория В. Это профессионалы, которые создают основной бизнес-результат;
    • категория С. Она включает сотрудников, которые помогают работникам, отнесенным к категории B, добиваться результатов;
    • категория D. Ее образуют сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании (уборщики, курьеры, водители).

    Существует абсолютный и дифференциальный порог премирования. Абсолютныйпорог – это тот размер выплат, который начинает оказывать стимулирующее воздействие, он определяет минимальный размер премий в компании.

    Дифференциальныепороги – это шаг, согласно которому изменяется размер премий при изменении коэффициента правильности поведения.

    Очевидно, что шаг в 1% – шаг недостаточно значимый, чтобы стимулировать сотрудника на совершенствование своего поведения.

    Матрица ответственности (МО) отражает уровень ответственности (степень влияния) сотрудника на каждой должности за деятельность подразделения и компании в целом.

    При этом в матрицу заложено предположение, что поведение руководителя подразделения только тогда можно назвать правильным, когда все подразделение демонстрирует правильное поведение. Исходя из этого предположения коэффициенты руководителя и подразделения приравниваются.

    В свою очередь поведение руководителя компании соответствует поведению всей компании.

    Таким может выглядеть распределение ответственности сотрудников отдела персонала за свою работу, работу отдела и работу компании (табл. 1).

    1. Распределение ответственности сотрудников [4]

    Матрица премирования соотносит диапазон премирования для каждой категории сотрудников с полученным им интегральным коэффициентом (табл. 2).

    Бюджетирование данной премиальной системы может осуществляться автоматически. При выполнении плана  на  100  процентов  (получение  запланированной  прибыли)  компания выплачивает в среднем 30% от фонда оплаты труда (если премиальные выплаты для каждого сотрудника при 100-процентном выполнении плана в среднем равны 30% от оклада).

    Можно просчитать премиальный фонд при любом относительном показателе выполнения плана предприятием, как выше, так и ниже 100.

    Однако, согласно данной концепции, успех – это достижение поставленных целей. В таком случае, недостижение целей – это низкий показатель работы, но и перевыполнение целей – также отрицательный показатель, свидетельствующий о неверно поставленных целях или отсутствии заслуги сотрудников в этом успехе.

    Руководители ключевых подразделений – это сотрудники, от которых во многом зависит успех работы всей компании. Для них должен быть заложен максимальный диапазон премирования. Для руководителей вспомогательных подразделений диапазон может быть более узким, но возможность получения премий для них должна быть выше, чем для остальных сотрудников.

    Стимулирование основных профессионалов компании должно быть выше, чем вспомогательных сотрудников, соответственно, диапазон премирования для них необходимо сделать уже, чем для ключевых сотрудников, но шире диапазона вспомогательного персонала.

    С премированием сотрудников вспомогательных подразделений связано некоторое количество сложностей, которые делают себестоимость их премирования неоправданно высокой: описание правильного поведения данной категории – достаточно трудоемкая задача, так как их деятельность не выражается в каких-либо количественных показателях. Однако со временем премирование вспомогательных сотрудников (соответственно, описание их правильного поведения) становится необходимостью, поскольку их ошибки могут иметь высокую стоимость для компании и на определенном уровне развития компании начинают сдерживать ее дальнейший рост.

    Более сорока лет система KPI доказывает свою эффективность в западных компаниях.

    Основные результаты компаний, применяющих ключевые показатели эффективности, следующие:

    • увеличение дохода от реализации продукции более чем на 10% за счет концентрации на клиентах;
    • снижение оттока клиентов и, как результат, увеличение прибыли (так как по статистике снижение оттока на 5% дает до 15% прибыли);
    • сокращение длительности бизнес-процессов;
    • снижение издержек более чем на 10 – 20%;
    • многократное повышение производительности труда за счет роста мотивации и эффективности бизнес-процессов;
    • повышение качества;
    • общее увеличение прибыли в результате изменения вышеперечисленных факторов и определения правильных стратегических приоритетов.

    Полагаем, что KPI, как мощный инструмент для внедрения изменений, могут стимулировать высокопроизводительные усовершенствования. Если KPI недостаточно точно трансформируют стратегию и цели компании в конкретные действия, то работники будут стремиться к разным целям, мешая друг другу, и прилагаемые усилия не приведут к желаемым результатам.

    ЛИТЕРАТУРA

    1. Рюли Э. Управление ресурсами как фактор стратегического успеха // Проблемы теории и практики управления. – 1995. – №6. – С. 102-107.
    2. Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. – 1999. – №2. – С.

      97-100.

    3. Ефремов В. С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. – №1. – С. 3-13.
    4. Клочков А. Ключевые показатели эффективности и мотивация персонала. – М.: ИНФРА-М, – 132 с.

    Фамилия автора: Ж.Ш. КЕНЖАЛИНА, Д.Я.

    КУАТОВА

    При чрезвычайных ситуациях (ЧС) в РК за 2011-2015 гг. ведущим фактором риска был биологический (инфекции и отравления), удельный вес которого составил 42,8-45,6% от общего количества пострадавших

    С.М. ЗИКРИЯРОВА, И.А. СНЫТИН, Д.М. СЫЗДЫКОВ, 2015

    Источник: https://articlekz.com/article/13937

    Ключевые факторы успеха | Читайте статьи журнала Директор по персоналу

    Высокая фондоотдача относится к ключевым факторам успеха. Ключевые факторы успеха организации

    КФУ (CFS) — аббревиатура, хорошо знакомая топ-менеджерам, коучам и бизнес-аналитикам. Расскажем, как ключевые факторы успеха помогают выстоять в конкурентной борьбе и соотносятся с другим важным показателем — KPI.

    Никому не хочется быть в числе аутсайдеров, но добиться успеха в бизнесе непросто: необходимо постоянно изучать рынок и четко представлять, какие виды ресурсов задействовать в тот или иной момент. Понимание того, что на самом деле важно в конкурентной борьбе, помогает успешно держаться на плаву и мини-предприятиям, и крупным транснациональным корпорациям.

    Поэтому одним из мощнейших управленческих инструментов на протяжении десятилетий остаются КФУ — ключевые факторы успеха (карьеры, проекта, организации в целом).

    Научная модель, впервые сформулированная Роном Дэниэлем еще в 1961 году, хорошо объясняет причины коммерческих удач и поражений.

    В статье вы найдете общую классификацию факторов успеха и сравнительную таблицу КФУ для разных отраслей.

    Подробнее о формировании бизнес-стратегии:

    Ключевыми, или критическими факторами успеха ( КФУ, CFS, critical success factors) называют стратегически важные возможности и цели, определяющие успех предприятия и формирующие его миссию.

    Речь идет о стратегических задачах, которые компания должна решить, и результатах, которые она должна продемонстрировать, чтобы добиться успеха на рынке и повысить свою конкурентоспособность.

    К ним относятся:

    • стратегические силы — активы и компетенции, позволяющие обойти конкурентов;
    • стратегические потребности — активы и компетенции, которые не дают прямых конкурентных преимуществ, но их отсутствие ослабляет положение компании.

    Не следует путать КФУ с ключевыми показателями эффективности (КПЭ или KPI, key performance indicator).

    Показатели эффективности позволяют измерить успех, в то время как КФУ используются для обозначения условий, необходимых для успешной деятельности.

    Например, открытие новой торговой точки, повысившее общий объем продаж и, соответственно, полученную прибыль, относится к числу КФУ. А показателем эффективности в данном случае станет приток новых клиентов, например, по 15 человек в неделю.

    Факторы успеха не отличаются стабильностью и с течением времени могут изменяться.

    Так, на стадии разработки и запуска в серийное производство нового товара приоритетное значение имеют механизмы его вывода на рынок, а через некоторое время более значимым становится финансовый результат.

    В стадии роста бизнеса одной из основных целей становится увеличение масштаба производства и расширение рынка сбыта, в то время как на стадии зрелости максимум внимания уделяется эффективности затрат как одному из основных инструментов достижения конкурентного преимущества.

    Перечень сил и потребностей, имеющих ключевое значение для компании, составляется с учетом используемых средств конкурентной борьбы, принципов организации бизнеса, экономических и технических характеристик отрасли.

     Отрасль экономики Критические факторы успеха
    Пищевая промышленностьКачество продукции, наличие широкой сети дистрибуции, имидж бренда или компании, спрос населения
    Сельское хозяйствоМасштаб и местоположение, доступность новейших селекционных достижений, политика государственного протекционизма
    Добыча нефти и газаРасположение объектов и качество инфраструктуры, налоговая политика государства
    Железнодорожные перевозкиТехническое состояние железнодорожных составов, квалификация персонала, доступность организационных и технических инноваций
    АвиатранспортТехническое состояние парка самолетов, квалификация обслуживающего персонала и летного состава, имидж компании, наличие государственных льгот

    Изучите кейсы по теме в электронном журнале «Директор по персоналу»:

    Все факторы успеха проекта или предприятия можно сгруппировать по семи разным типам (иногда выделяют и большее количество групп, разбивая основные типы на подтипы). Первая группа факторов связана с технологией и включает:

    • грамотную организацию научных исследований;
    • использование инноваций в продукции и производственных процессах;
    • привлечение экспертов по технологиям.

    Вторая группа связана с производством, к ней относятся:

    • качество производства и его оптимальное размещение, сводящее к минимуму производственные издержки;
    • высокая производительность труда и наличие квалифицированного персонала;
    • эффективность производства и высокая фондоотдача;
    • дешевое техническое обеспечение и проектирование;
    • возможность быстро перестроить производство под выпуск новых моделей и видов продукции.

    Третья группа связана с распределением:

    • наличие широкой сети дилеров и дистрибьюторов;
    • наличие своей торговой сети и розничной торговли, приносящей доход;
    • возможность быстрой доставки продукции в места продажи.

    Четвертая группа факторов связана с маркетинговой политикой. Повышают шансы предприятия на коммерческий успех:

    • наличие гарантии на товар;
    • высокий профессионализм сотрудников;
    • хороший дизайн и упаковка продукции;
    • широкий ассортимент предлагаемых товаров;
    • высокий уровень сервисного и технического обслуживания;
    • проверенные методы работы с клиентами.

    Пятая группа факторов связана с квалификацией:

    • наличие талантливых, мотивированных специалистов, экспертов в области проектирования и технологий;
    • строгий контроль качества продукции;
    • интересная, доступная и точная реклама;
    • возможность вывода на рынок новых видов и марок продукции.

    О повышении квалификации персонала расскажут эксперты «Системы Кадры»:

    Скачайте документы по теме:

    Шестая группа включает факторы, связанные с возможностями компании:

    • наличие высококачественных информационных систем;
    • профессионализм топ-менеджеров и управляющего звена в целом;
    • гибкость, умение подстраиваться под быстро меняющиеся условия;
    • наличие ноу-хау в системе управления бизнесом.

    В седьмую группу принято выделять все остальные факторы успеха команды или отдельного проекта, не принадлежащие ни к одному из шести вышеперечисленных типов, например:

    • адекватные финансовые возможности;
    • осознание организацией своей лидирующей позиции на рынке;
    • удобное расположение офисов;
    • хорошая репутация, выгодный имидж;
    • наличие защищенных патентов.

    Анализ ключевых факторов успеха

    Чтобы выстоять в конкурентной борьбе и получить ожидаемую прибыль, важно заранее определить ключевые факторы успеха компании или отдельного проекта с учетом существующих и прогнозируемых рыночных тенденций.

    Выяснив, на что следует опираться в первую очередь, вы направите компанию по правильному пути. Иначе есть риск выбора ошибочной стратегии, как результат — упущенная прибыль и отсутствие конкурентного преимущества.

    Для начала соберите группу специалистов, которые проведут аналитическую работу и выявят ключевые факторы успеха.

    Пример — создание «стратегических сессий» с привлечением менеджеров, назначенных руководством.

    В ходе сессии группа планирования разрабатывает предложения (чему нужно научиться, каким целям отдать приоритет) с обоснованными аргументами. В общих случаях КФУ должны соответствовать четырем критериям:

    • относиться к числу самых важных целей компании;
    • начинаться со слов «мы должны…», «нам нужно…», «нам следует…» и т.д.;
    • представлять собой комбинацию тактических и стратегических элементов;
    • подчиняться идее основной миссии компании и описывать действия, которые в конечном итоге следует предпринять для ее реализации.

    «Мы должны расширить ассортимент, чтобы превосходить по этому показателю основных конкурентов» — стандартный пример КФУ для торговой компании, «нам нужно повысить степень использования производственных мощностей, чтобы она была самой значительной в нашей отрасли» — для промышленного предприятия.

    С учетом всех поступивших предложений определяются критические факторы успеха проекта. Затем на их базе проводится SWOT-анализ, позволяющий понять, в чем состоят сильные и слабые стороны бизнеса, а также определить основные угрозы и возможности. В дальнейшем данные, полученные в результате SWOT-анализа, используются для детального планирования и распределения средств.

    Совет от редакции:

    Примеряйте все бизнес-процессы, происходящие в компании, на то, чем занимается HR-служба и ее отдельные подразделения.

    Подумайте, как HR-менеджеры могут участвовать в достижении стратегических целей и способствовать их скорейшему достижению.

    О роли HR-департамента в управлении эффективностью организации читайте в электронном журнале «Директор по персоналу». Чтобы прочитать статью, оформите демодоступ на 3 дня.

    Источник: https://www.hr-director.ru/article/67152-klyuchevye-faktory-uspeha-18-m6

    Высокая фондоотдача относится к ключевым факторам успеха. Ключевые факторы успеха организации

    Высокая фондоотдача относится к ключевым факторам успеха. Ключевые факторы успеха организации

    Проблема не только в том, в состоянии или не в состоянии конкретная компания в настоящих условиях реализовать факторы, которые выглядят благоприятными для конкурентоспособности.

    Задача в гораздо большей степени состоит в выявлении факторов, которые дают в конкретном направлении деятельности возможность успешно конкурировать.

    Определение ключевых факторов успеха для определенной области деятельности компании это начало пути, за которым неизбежно следует разработка мер для овладения ключевыми факторами успеха, характеризующими именно эту отрасль.

    Ключевые факторы успеха классифицируются следующим образом:

    1. Ключевые факторы успеха, основанные на научно-техническом превосходстве:

    · опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);

    · способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;

    · наличие опыта работы с передовыми технологиями.

    2. Ключевые факторы успеха, связанные с организацией производства:

    · низкие издержки производства;

    · высокое качество производимых товаров;

    · высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);

    · выгоды, связанные с местоположением предприятия;

    · наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;

    · отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;

    · высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);

    · низкие издержки на НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) и технологическую подготовку производства;

    · гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.

    3. Ключевые факторы успеха, основанные на маркетинге:

    · хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;

    · низкие издержки распределения;

    · оперативная доставка;

    · хорошо подготовленный персонал, налаженный сбыт;

    · доступный и хорошо организованный сервис;

    · аккуратное выполнение заказов и отлаженная механиз работы с претензиями;

    · широта ассортимента, возможность выбора товаров и услуг, а также гибкость продажников;

    · привлекательная, надежная и удобная упаковка;

    · наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.

    · КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

    · профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);

    · обладание секретами производства;

    · умение создавать оригинальный, привлекательный и узнаваемый дизайн и бренд товаров;

    · наличие опыта в определенной технологии создания продукта;

    · умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.

    · Ключевые факторы успеха, связанные с организацией и управлением:

    · наличие эффективных и надежных информационных систем;

    · способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;

    · опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

    Возможно выделение и других, дополнительных Ключевых факторов успеха, например:

    · высокая репутация среди потребителей;

    · доступ к финансовому капиталу;

    · признание фирмы как безусловного или одного из ведущих лидеров на рынке отрасли и другие.

    Таким образом, ключевых факторов успеха достаточно много, а комплексное взаимодействие этих факторов между собой, обеспечивает успех предприятия в конкурентной борьбе.

    Любое предприятие, действующее на том или ином рынке, пытается оценить перспективы развития отрасли и свое конкурентное положение на рынке этой отрасли. Одной из основных задач оценки перспектив развития отрасли является обобщение результатов конкурентного анализа отрасли и представление интегрированной картины перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.

    Среди множества возможных оценок перспектив развития отрасли особое внимание должно быть уделено следующим:

    · Потенциал роста отрасли.

    · Имеют ли преобладающие движущие силы отрасли благоприятный или неблагоприятный характер для всей отрасли и отдельных стратегических групп.

    · Возможность входа или выхода крупных фирм в отрасль и последствия подобных изменений.

    · Стабильность спроса на продукцию отрасли и факторы его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе (например, сезонность, фаза жизненного цикла отрасли, наличие товаров-заменителей).

    · Тенденции изменения сил конкуренции.

    · Серьезность и сложность проблем отрасли в целом.

    · Степень неопределенности будущего отрасли и связанная с этим оценка риска инвестиций.

    · Оценка превосходства прогнозируемого уровня средней рентабельности в отрасли над аналогичным показателем по народному хозяйству.

    Общий вывод относительно перспектив развития отрасли в целом может быть более или менее привлекательным. У конкретного предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли.

    Сильные предприятия могут использовать неустойчивость слабых конкурентов в свою пользу.

    Предприятие может быть изолировано или может подготовить достаточно сильную защиту в отношении факторов, которые делают отрасль, в целом, непривлекательной.

    Кроме того, может сложиться ситуация, когда продолжение работы в данной отрасли важно с точки зрения достижения успеха в других отраслях, где у предприятия есть интересы.

    Оценка перспектив развития отрасли представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия.

    Ключевые факторы успеха должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии, они неодинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени.

    Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 2 – 3 наиболее важных на ближайшую перспективу ключевых факторов успеха из числа базовых, которые были приведены выше (например, путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли). Выделенные факторы должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

    Системы воздействия на конкуренцию, ориентированные на конкурентную стратегию, рассчитаны на имеющиеся в ней ключевые факторы успеха и развивающее их поведение.

    Для этого необходимо понимание конкурентных преимуществ, к которым компания стремится.

    Главное предназначение стратегии – это разработка системы конкурентных преимуществ, что необходимо для достижения успеха бизнеса в долгосрочной перспективе.

    Обнаружение нескольких самых главных факторов успеха предприятия, со ссылкой на уже существующие и прогнозируемые условия развития отрасли и конкуренции в ней, ? это одна из важнейших аналитических задач при выработке стратегии. Менеджеры руководящего уровня организации обязаны отлично знать свою сферу деятельности, чтобы определить, что первостепенно, а что менее важно в конкурентной борьбе и какие ресурсы для этого нужны.

    Неверное понимание тех или иных факторов приведет к разработке ошибочной стратегии и, напротив, правильное выявление главных показателей успеха в данной конкретной отрасли позволяет достичь значительного перевеса по сравнению с конкурирующими компаниями и занять лучшую стратегическую позицию на рынке.

    Для разработки хорошей стратегии необходимо использовать все ключевые факторы и как минимум по одному из них достичь очевидного превосходства.

    Ключевые факторы успеха в разных отраслях сильно отличаются и меняются со временем.

    Принимающие решения руководители не должны поддаться искушению считать ключевыми все, хоть как-то заметные факторы: если список Ключевых факторов успеха слишком велик, то он не выполнит свою основную функцию? выявить главные факторы, которые определят успех в конкурентной борьбе не только ради сиюминутной прибыли, но и в долгосрочной перспективе.

    Отсюда очевидно, что ключевые факторы успеха – это главные лакмусовые бумажки конкурентного и финансового успеха. Их нахождение? один из главнейших приоритетов выработки долгосрочной успешной стратегии.

    Они служат как краеугольные камни разработки стратегии, сохраняя при этом способность меняться согласно отрасли.

    Как правило отрасли присущи три – четыре подобных фактора, а наиболее важны из них один или два, и их выделение – это задача анализа.

    Общие выводы относительно перспектив конкурентного развития отрасли в общем могут быть весьма заманчивыми. У каждого отдельного предприятия могут также иметься свои оригинальные критерии оценки привлекательности отрасли.

    Даже при однозначном ухудшении ситуации в отрасли, в некоторых случаях, разово это может прийти на помощь. Например, это может помочь выведению из категории аутсайдеров отрасли.

    Неустойчивость менее сильных конкурентов в свою пользу могут использовать крупные предприятия.

    Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

    Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

    Подобные документы

      Понятие ключевых факторов успеха. Важнейшие принципы работы компании. Процесс перехода на онлайновые бизнес-процессы. Анализ ситуации на внешних рынках и тенденций развития отрасли. Культура коммуникаций, ориентация на самообучающуюся организацию.

      курсовая работа , добавлен 12.09.2014

      Сущность стратегического анализа как комплексного исследования внешней и внутренней среды организации и методы ее проведения. Оценка отрасли и конкурентной среды. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе. Оценка эффективности выбранной стратегии.

    Источник: https://www.reaestate.ru/vysokaya-fondootdacha-otnositsya-k-klyuchevym-faktoram-uspeha-klyuchevye/

    Законный совет
    Добавить комментарий